Não foi por acaso que a empresa japonesa Toyota tornou-se referência em eficácia e inovação.
Investindo na modernização de processos e no aprimoramento de resultados, durante o século XX ela começou a difundir a chamada filosofia lean, contribuindo para aprimorar o processo decisório em empresas do Japão e do mundo.
Esse termo japonês é traduzido literalmente como “preparar o solo para o plantio.”
A aplicação dele consiste em fazer com que as decisões sejam tomadas em consenso, oriundas de um debate com a participação dos atores atuantes em todos os setores envolvidos até que seja possível chegar a um acordo que deverá ser registrado em um formulário e assinado.
O diferencial do Nemawashi é que esse processo não é realizado apenas com base em posições hierárquicas ou opiniões de especialistas, mas sim, considera a participação daqueles que estão direta ou indiretamente vinculados às atividades/decisões, sendo considerados os principais atores das mudanças organizacionais.
Esse debate entre os envolvidos no processo envolve definir de forma consensual:
Durante as interações ocorridas no processo de Nemawashi, é aplicado um princípio chamado de catchball, que consiste em fazer com que todos os envolvidos sejam ouvidos, prevalecendo o respeito às opiniões sem que isso afete os propósitos da empresa.
Feitas essas definições, o grupo envolvido deverá elaborar o chamado “estado futuro” com as projeções dos princípios lean.
A partir do momento em que o responsável do projeto e atores de todas as áreas envolvidas chegam a um consenso, essas informações são registradas em um formulário A3 com o objetivo de padronizar e facilitar a comunicação.
Com relação à estrutura, conforme o modelo exposto abaixo, no lado esquerdo da primeira parte vertical da folha deve ser inserido o histórico da situação ou problema, descrição da situação atual, análise dos obstáculos apresentados, oportunidades e limitadores e definição das metas e objetivos que a empresa deseja alcançar.
Já com relação à segunda metade vertical da folha, ela deve ser iniciada com o “desenho” da situação futura almejada, sendo que na sequência deverão estar contidos o plano básico com as ações a serem tomadas ao longo do tempo para atingir a situação futura e a definição dos chamados pontos de controle.
É importante ressaltar que tais descrições necessitam utilizar esquemas gráficos que definam corretamente as situações e favoreçam a compreensão.
Essa é uma das práticas essenciais do Nemawashi no ambiente lean. Como a própria tradução sugere, ela consiste em fazer com que os envolvidos busquem compreender cada problema ou situação por meio de uma observação direta da realidade.
Supondo que o objetivo de um determinado grupo seja aumentar a capacidade produtiva da fábrica, para isso é necessário que as pessoas envolvidas no projeto:
Em suma, é necessário coletar dados a partir da realidade do dia a dia. Isso também envolve uma constante interação com os clientes internos e externos, fazendo com que o processo decisório abranja todas as partes interessadas (desde os fornecedores até os clientes).
Para que os elementos do lean sejam praticados no dia a dia, a Toyota promove um contínuo processo de aprendizado e treinamento com o intuito de ampliar as responsabilidades e de envolver todos os níveis hierárquicos nas decisões estratégicas.
Essa rotina de gerenciamento recebe o nome de hoshin kanri.
A chamada filosofia lean também recebe o nome de Toyota Production System, sendo no Brasil mais conhecido como Modelo Toyota ou Toyotismo.
Na Tamarana aplicamos a metodologia do Lean Manufacturing desde setembro de 2012.
Começamos de uma maneira modesta na área do Refino, e aos poucos expandindo para outras áreas de produção como Forno e Matéria Prima.
Em 2014 sentimos confiança em implantar o Lean Office, que é aplicado nas áreas financeira, administrativas, RH, suprimentos, pesquisa, qualidade, meio Ambiente, Engenharia, TI e Marketing.
Com a implantação do Lean a empresa ganhou em eficiência, espirito de equipe e produtividade!
